{"id":3663,"date":"2020-06-16T11:19:00","date_gmt":"2020-06-16T11:19:00","guid":{"rendered":"http:\/\/parashift.io\/?p=3663"},"modified":"2025-11-30T22:39:59","modified_gmt":"2025-11-30T22:39:59","slug":"die-rolle-von-kommunikation-und-leadership-im-change-management-teil-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/parashift.ai\/de\/die-rolle-von-kommunikation-und-leadership-im-change-management-teil-2\/","title":{"rendered":"Die Rolle von Kommunikation und Leadership im Change Management Teil 2"},"content":{"rendered":"\n

Im ersten Blogartikel<\/a> dieser zweiteiligen Serie haben wir zwei Modelle zum Ablauf von Ver\u00e4nderungsprozessen unter die Lupe genommen. Diese Modelle zeigten auf, wie solche Prozesse idealerweise ablaufen, um erfolgreich Ver\u00e4nderungen anzugehen. Sie liefern damit wertvolle Implikationen f\u00fcr die Praxis insbesondere im Hinblick auf Leadership und Kommunikation. Im zweiten Teil schauen wir uns nun drei weitere Theorien an, die relevant f\u00fcr die erfolgreiche Implementierung von Change sind.<\/p>\n\n\n\n

Vor jeder wichtigen Ver\u00e4nderung, muss sich ein Unternehmen zuerst im Klaren sein, welcher Ansatz im vorherrschenden Kontext der richtige ist. Wie im vorherigen Artikel angedeutet, m\u00fcssen nicht alle Change Prozesse top-down<\/em> initiiert werden, sondern k\u00f6nnen auch bottom-up<\/em> oder aus einer Mischung beider Formen entstehen.<\/p>\n\n\n\n

Ans\u00e4tze f\u00fcr Ver\u00e4nderungen<\/h4>\n\n\n\n
Top-down<\/h5>\n\n\n\n

Der wohl bekannteste und meiste verbreitete Ansatz ist der Top-down Ansatz. Dabei geht die Ver\u00e4nderungen vom Top-Management aus, die sowohl die Planung und Umsetzung \u00fcbernimmt, als auch die Vision vorlebt. Die Mitarbeiter sollen dann diese Ver\u00e4nderungen basierend auf den Anweisungen implementieren. Problem dabei ist, dass dieser Ansatz h\u00e4ufig auf bedeutenden Widerstand st\u00f6sst. Mitarbeiter entwickeln im Laufe der Zeit eine Komfortzone, die sie nur ungern und wenn, dann nur mit Widerstand verlassen. Ein weiterer Nachteil dieses Ansatzes kann sein, dass die vorgelebte Vision bei den Mitarbeitern der untersten Hierarchieebene verf\u00e4lscht ankommt.<\/p>\n\n\n\n

\"top-down\"\/<\/figure>\n\n\n\n
Bottom-up<\/h5>\n\n\n\n

Im Gegensatz zum Top-down Ansatz, wird der Ver\u00e4nderungsprozess hier von Mitarbeitern der untersten Hierarchieebene initiiert und gelangt dann nach oben zum Top-Management. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass die unteren Hierarchieebenen am besten wissen, wo Ver\u00e4nderungen n\u00f6tig sind und welche wirkungsvoll sein k\u00f6nnten. Mitarbeiter dieser Hierarchiestufe werden sich aber meist nicht allzu weit aus der vorher angesprochenen Komfortzone bewegen und solche Ver\u00e4nderungen in die Wege leiten. Zudem mangelt es ihnen oft an n\u00f6tigem Fachwissen zur Initiierung und Steuerung komplexer Wandlungsprozesse.<\/p>\n\n\n\n

\"bottom-up\"\/<\/figure>\n\n\n\n
Both directions<\/h5>\n\n\n\n

Der Both directions Ansatz ist eine Mischung aus Top-down und Bottom-up Ansatz und bietet somit die Vorteile beider Ans\u00e4tze und vermeidet deren Nachteile. Mitarbeiter der untersten Hierarchiestufe f\u00fchlen sich nicht benachteiligt, was wiederum zu geringerem Widerstand f\u00fchrt. In der Praxis kann dies auf verschiedene Arten umgesetzt werden. Zum Beispiel k\u00f6nnten F\u00fchrungskr\u00e4fte in der unteren Hierarchieebene durch die Interaktion mit den Mitarbeitern nach Antreibern f\u00fcr Ver\u00e4nderung suchen. Anschliessend k\u00f6nnen sie die Inputs der Mitarbeiter mit den Ver\u00e4nderungsw\u00fcnschen des Top-Managements abgleichen. So k\u00f6nnen schrittweise L\u00f6sungen erarbeitet werden, die f\u00fcr alle passen.<\/p>\n\n\n\n

\"both-directions\"\/<\/figure>\n\n\n\n
Multiple Nucleus<\/h5>\n\n\n\n

Als letztm\u00f6glichen Ansatz gibt es noch den Multiple Nucleus Ansatz, was soviel heisst wie mehrere Kerne. Im Gegensatz zu den anderen Ans\u00e4tzen starten hier die Ver\u00e4nderungen gleichzeitig an mehreren Orten im Unternehmen. Wenn alle Bereiche die Ver\u00e4nderungen implementiert haben, ist der Ver\u00e4nderungsprozess abgeschlossen. Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz schnell zu Chaos f\u00fchren kann, da er aufw\u00e4ndig zu koordinieren ist. Bei Hierarchien, die keine vertikale Umsetzung zulassen, kann dieser Ansatz aber durchaus hilfreich sein, da die Implementierung dann horizontal und an mehreren Bereichen gleichzeitig stattfinden muss.<\/p>\n\n\n\n

\"multiple-nucleus\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Top-down und Both directions finden in der Praxis die h\u00e4ufigste Anwendung. Reine Bottom-up und Multiple Nucleus Ans\u00e4tze sind dagegen selten. Als Faustregel gilt, dass nur soviel Top-down wie n\u00f6tig und aber so viel Bottom-up wie m\u00f6glich gew\u00e4hlt werden sollte. Im Best Case Scenario kommen Ver\u00e4nderungsw\u00fcnsche sowohl vom Top-Management als auch von den Mitarbeitern der untersten Hierarchieebene und werden gemeinsam diskutiert und implementiert.<\/p>\n\n\n\n

Formel f\u00fcr Wandel von Dannemiller und Jacobs<\/h4>\n\n\n\n

Zwei Akademiker haben 1992 eine Formel aufgestellt, mit der berechnet werden kann, wie wahrscheinlich eine Ver\u00e4nderung erfolgreich umgesetzt werden kann. Diese Formel wird auch in der Praxis von Beratungsunternehmen oft genutzt.  <\/p>\n\n\n\n

\"formula\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Auf der rechten Seite der Gleichung befindet sich der Widerstand gegen\u00fcber des Wandels. Auf der linken Seite befinden sich folgende drei Faktoren:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • D – Unzufriedenheit mit dem Status Quo<\/li>\n\n\n\n
  • V \u2013 Vision des M\u00f6glichen<\/li>\n\n\n\n
  • F – Erste konkrete Schritte, die zur Verwirklichung der Vision unternommen werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Wenn das Produkt auf der linken Seite gr\u00f6sser ist als R, ist die Umsetzung einer Ver\u00e4nderung m\u00f6glich. Da die drei Faktoren auf der linken Seite multipliziert werden, ergibt das Produkt null, wenn ein Faktor null ist. Wenn also einer der drei Faktoren null w\u00e4re, w\u00e4re der Widerstand zu gross, um ihn \u00fcberwinden zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

    Nach der Formel sind folgende Voraussetzungen notwendig, um einen erfolgreichen Wandel zu gew\u00e4hrleisten:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Kommunikation einer klaren Vision, von dem was m\u00f6glich ist<\/li>\n\n\n\n
    • Identifikation von entscheidenden ersten Schritten in Richtung Vision<\/li>\n\n\n\n
    • Erkennen der Unzufriedenheit: Auf Stimme der Mitarbeiter h\u00f6ren und mit ihnen Branchentrends, Best Practices und Konkurrenzanalysen austauschen, um die Notwendigkeit einer Ver\u00e4nderung zu vermitteln<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      7-Phasen Modell von Richard Streich<\/h4>\n\n\n\n

      Zum Schluss dieser zweiteiligen Blog-Serie werden wir uns noch ein letztes Modell anschauen. Zwar geht es dabei um emotionale Reaktionen. Tiefgreifende Ver\u00e4nderungen k\u00f6nnen wie bereits erw\u00e4hnt heftige Reaktionen und Widerstand bei den Betroffenen ausl\u00f6sen. Laut Streich vollziehen sich die emotionalen Reaktionen auf gr\u00f6ssere, pl\u00f6tzliche Ver\u00e4nderungen in sieben Phasen. Bei kleineren oder wenig \u00fcberraschenden Ver\u00e4nderungen, sowie bei Ver\u00e4nderungen, die durch den Einbezug der Mitarbeiter erarbeitet wurden, ist dieses Modell weniger relevant.<\/p>\n\n\n\n

      Der Verlauf der emotionalen Reaktion ist wichtig f\u00fcr das Change Management, um ad\u00e4quat zu kommunizieren und den F\u00fchrungsstil anzupassen. Wenn man die Phasen kennt, die die Mitarbeiter durchlaufen, kann man sie auch schon im vorneherein planen.<\/p>\n\n\n\n

      \"7phasen\"\/<\/figure>\n\n\n\n

      In der ersten Phase werden Mitarbeiter mit den notwendigen Ver\u00e4nderungen konfrontiert und reagieren typischerweise geschockt darauf. Durch Angst, \u00dcberraschung und Unverst\u00e4ndnis sinkt oft auch die Produktivit\u00e4t der Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n

      Darauffolgend kommt es zur Phase der Ablehnung. Routinierte Mitarbeiter mobilisieren sich und sprechen sich bewusst gegen die Ver\u00e4nderung aus Angst vor dem Neuen und dem Verlust der vertrauten Unternehmenskultur.<\/p>\n\n\n\n

      Nach der initialen Ablehnung zeigen die Mitarbeiter allm\u00e4hlich Einsicht f\u00fcr den Wandel. Sie realisieren, dass die Ver\u00e4nderung nicht verhindert werden kann und eventuell sogar notwendig ist. An diesem Punkt sind die Mitarbeiter jedoch noch nicht bereit zur pers\u00f6nlichen Ver\u00e4nderung.<\/p>\n\n\n\n

      Den Tiefpunkt und sogleich den Wendepunkt im 7-Phasen Modell bildet die emotionale Akzeptanz. Nebst dem rationalen Verst\u00e4ndnis beginnen die Mitarbeiter nun auch emotional den Wandel zu akzeptieren und sind innerlich bereit, neue Wege zu beschreiten.<\/p>\n\n\n\n

      Es folgt die von Neugier gepr\u00e4gte Phase des Ausprobierens. Neue Verhaltensweisen werden ausprobiert, wobei es auch immer wieder zu Fehlern kommt. Trial and Error ist ein wichtiges Element dieser Phase.<\/p>\n\n\n\n

      Nachdem die Mitarbeiter erste Verhaltensweisen erfolgreich umgesetzt haben, erkennen sie, dass die Ver\u00e4nderungen sinnvoll und umsetzbar sind.<\/p>\n\n\n\n

      In der letzten Phase des Modells steht die Integration der neuen Struktur und Verhaltensweisen in den Alltag. Durch den Erfolg des Wandels werden die Mitarbeiter selbstbewusster, was zu einer Leistungssteigerung f\u00fchren kann. Nach und nach bildet sich somit eine neue Routine.<\/p>\n\n\n\n

      Die in den beiden Teilen vorgestellten Modelle liefern also zumindest ansatzweise Antworten auf bekannte Fragestellungen im Zusammenhang mit Change Management. Sie k\u00f6nnen genutzt werden, um komplexe Vorg\u00e4nge vereinfacht darzustellen und somit einen besseren \u00dcberblick und mehr Klarheit zu gewinnen. Weiter liefern sie wertvolle Implikationen f\u00fcr Kommunikation und Leadership w\u00e4hrend Ver\u00e4nderungsprozessen und hoffentlich auch Inspiration f\u00fcr die Kontextualisierung in Ihrem Unternehmen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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